Inferências: a banalidade do mal nas organizações

Ciro Vives, gerente da regional Sul do Sebrae. (Foto: Luana Martini/JTR)

Ciro Vives, gerente da regional Sul do Sebrae RS

Em suas reflexões filosóficas, Hannah Arendt propôs, através do conceito da “banalidade do mal”, as razões pelas quais as pessoas agem de maneira a prejudicar outras pessoas por sucumbirem a falhas de pensamento ou de julgamento, o que ela define como pensamento vazio; pela atitude de inferirem, sem refletirem, e darem seu veredito com base numa análise rasa; também resumido por Arendt como “mediocridade de pensamento”.

Segundo seus questionamentos, tais falhas talvez pudessem ser evitadas caso a natureza da atividade de pensar, o hábito de examinar as circunstâncias, e refletir sobre qualquer acontecimento condicionassem as pessoas a não fazerem o mal. Ou então que, em sua própria natureza, a atividade de pensar poderia evitar que se fizesse o mal.

Atualmente, com a velocidade e o imediatismo do mundo e das organizações, parar para pensar é uma prerrogativa cada vez menos utilizada pelo ser humano; ou, conforme a própria construção de Arendt, pelo “ser medíocre”.

O problema na mediocridade não está exatamente no conceito da palavra, que deriva do ser médio; mas, principalmente, no fato de que a banalização de agir sem pensar, que transforma qualquer um em um ser assustadoramente normal, sem perspectivas, facilmente influenciado, a massa de manobra. Quem, em um mundo acelerado, “manchetado” e efêmero, consegue ainda fazer reflexões, correlações e construir seu juízo de valor de maneira imparcial sobre as situações e pessoas, será potencialmente galgado à liderança. Quem pensa, logo existe de maneira diferente dos normais (ou medíocres), e tende a tornar-se, conscientemente, senhor de suas ações, dono do seu destino, além de transformar para melhor sua vida pessoal e profissional.

Considerando que pessoas são diferentes entre si, e mais diferentes ainda no trabalho, peço licença à Hannah para traçar um paralelo sobre seus questionamentos e a realidade do mundo corporativo.

Seria possível conceber que boa parte dos problemas nas relações interpessoais dentro das organizações não são necessariamente originados com o intuito de “fazer o mal” a alguém; mas, na sua grande maioria, através de inferências que levam essas mesmas pessoas a pensar (pouco), julgar (rápido) e agir (muito rápido), de uma forma que, inevitavelmente, prejudicam o outro; e, pior, prejudicam a si próprias?

Desta forma, faz-se também aqui a reflexão através de outros questionamentos: se essas pessoas conseguissem evitar as inferências e, quem sabe, refletirem com maior profundidade sobre as situações que se apresentam, suas relações tenderiam a melhorar sobremaneira? Uma vez que seu foco mudaria de “maquinar” pensamentos infundados (e não comprovados) sobre situações ou sobre o outro (e que lhe causam desconforto), para um viés de construção individual e coletiva, conseguiriam estas entregar o melhor de si, sem perder tempo com julgamentos pré-concebidos? Com a mudança nessa perspectiva, poderia haver mudanças nas relações de confiança e segurança na realização de seu trabalho? E, quem sabe melhor ainda: seria provável e possível haver um forte crescimento na produtividade de cada uma delas? Poderia esse simples fator de mudança mental levar a maior agilidade nas construções coletivas e, consequentemente, nos resultados globais das organizações?

Ampliando essas reflexões, e como forma de tentar comprová-las, em contraponto ao estudo realizado nos anos 70 pelo cientista social americano Philip Zimbardo, no incrível “Experimento de Aprisionamento de Stanford”, uma experiência psicológica com o objetivo de estudar o comportamento humano em sociedade, onde estudantes comuns foram persuadidos a participar de atos “maléficos”, que normalmente seriam considerados impensáveis por eles ou por qualquer outra pessoa; não seria, no mínimo interessante, propor um estudo organizacional a um grupo de pessoas (que vivem na frágil, ansiosa e não linear realidade atual, e trabalham diariamente juntas) onde se reuniriam nessa mesma empresa, e, por determinado tempo, pudessem parar para pensar e refletir profundamente sobre suas ações e quais os impactos que elas teriam em médio e longo prazos se pudessem agir de forma diferente sobre situações passadas? E, se daqui para frente pudessem ser provocadas a exercitar com grande frequência o pensamento analítico com o intuito de “fazer o bem”, entendendo e partindo do pressuposto de que todos ali querem alcançar os mesmos objetivos comuns?

E se, mesmo que não pudesse haver um experimento, as próprias empresas pudessem investir tempo, por menor que seja, para que as pessoas que lá trabalham, fossem reunidas em momentos destinados unicamente a pensar no porquê dos ruídos, seja nas relações, seja nas construções coletivas, seja no que quer que afete a busca da alta performance?

Obviamente, há outros fatores que impactam diretamente nas relações interpessoais gerando as falhas de pensamento e julgamento como, por exemplo, os traços de personalidade, os interesses particulares, a distribuição de poder. Afinal de contas, o ego humano é uma ferramenta natural de defesa, onde o irracional por vezes tenta prevalecer no intuito de estabelecer sua posição dentro do grupo, onde os medíocres voltam a se parecer com seus ancestrais das cavernas procurando marcar território. Deve-se, portanto, ter o cuidado de se precaver contra essas falhas fazendo a autoavaliação de nossos próprios pensamentos, julgamentos e atitudes (busca pelo autoconhecimento) como forma de gerar maior confiança própria e do grupo.

Se considerarmos que as formas de interpretar, de maneira errada ou distorcida, as informações (as tais inferências), são potencialmente uma das grandes causas de problemas nas relações interpessoais nas organizações, seria possível então agir sobre a raiz desse problema para minimizar seus efeitos em curto e médio prazos, e trazer para as empresas ganhos importantes nas suas construções coletivas, na melhoria de clima e, possivelmente, nos seus resultados.

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